引言
在1996年出版的名著《精益思想》中，J.Womack与D.Jones提出了精益五项原则：价值、价值流、流动、拉动、尽善尽美，被奉为精益思想的经典表达，至今未被超越。但精益五项原则在认知上属于法、认识论的层面，它的背后又体现了怎样的世界观？服从于怎样的原理？从法之道的高度该怎样解读五项原理呢？只有清晰地解答了这些问题才能超越经典，拨开精益唯工具论带来的迷雾，真正看到那片至高的、清澈的天。
我从事精益的理论研究及企业实践已经整整三十载，一直在思考着这些问题，也一直在探究着令我自己感到满意的答案。
拉动
何为拉动？从订单（合同）预测或接单开始至完成品交付发货物流，可以依据时间顺序明确地分解为相对独立的若干业务内容，被笔者称为业务岛。所谓拉动意味着排列在前的业务岛必须输出明确的要求（而不是模棱两可或大约的要求），从而导致紧接在后的业务岛的明确行动，依此一直往后推，是为拉动。而且相邻两个业务岛之间要求输出及实现方案必须经过严谨的评估与考量，才可以形成行动规划或执行计划，这是局部的闭环，是为评审。
警惕销售部门过度营销
在众多企业都存在着一种危害巨大、但看似十分合理的怪相，那就是过度营销。最典型的表现为：
什么单都敢接却完全不考虑制造中心的交付能力（生产负荷能力、交付周期）订单评审完全走过场，仅仅是转单，销售部门过于强势而不听取制造中心的意见（特别是生产负荷能力是否足够、物料采购能否来得及、交付期是否来得及）新产品特别是客户定制产品，为了一味地满足客户交付期的要求，在研发验证缺失、工艺设计缺失的情况下居然强行安排生产市场决定一切，销售拉动制造原本理所当然，也是企业必须跨越的挑战。但这绝不意味着可以不严谨评审订单需求、绝不意味着可以容忍罔顾企业实力而胡乱接单的个人或部门本位主义。难怪笔者经常听到没有订单等死、订单充足找死的无奈感叹。
客户的需求不是企业接订单，而是准时交付订单，正所谓源于订单 终于交付。过度营销的结果往往是看似订单充足实则交付不足，不仅严重损害了公司利益，同时也伤害了销售部门自己，可谓两败俱伤！
全周期拉动首先要从源头开始，杜绝过度营销、建立销售中心与制造中心的联动是全流程能否顺拉动的核心环节，PSI计划体系则提供了成功的案例。
产供销联动的PSI计划
所谓的客户的需求其实来自于市场预测与客户各类订单（确定订单、意向订单、Forecast订单），而之后的排产计划、采购计划及其他的一切行动都是根据客户需求而制定的，这种逻辑被称之为产供销一体化联动。
但众多企业在面临着市场及客户订单的急剧变动时，不能迅速、准确地把握客户需求的数量、交付期等定量核心信息，还停留在淡旺季的粗略定性的水平，因而无法给予制造板块以指导性的基准，当然也就无法精确对应快速变化的市场及客户需求。
PSI计划体系正是体现出产供销一体化联动的逻辑，它以客户订单的准确定量化信息为基准，通过销售中心、制造中心、供应链中心之间的严谨计划评审为手段，制定出排产、采购、人员配置、设备装置\工装夹具制作等后续行动计划，从而达到逻辑上的自洽！也因此形成了销售拉动制造、制造保障销售的良性合作！被笔者称为计划体系的顶层设计。
1、PSI计划体系的核心
PSI计划是直接来自于市场预测与客户订单的计划，它是所有其他后续计划的基准，因此属于顶层计划。
PSI计划具有滚动性（Rolling），每一次的滚动都反映出最新的市场预测与客户订单。太慢的滚动显然不能迅速反应，但过快的滚动难以精确。在自主品牌占优的企业月度滚动比较正常，以客户订单为主的企业及OEM、ODM企业则2周滚动一次为佳。
PSI计划是以月度或周次为基本时间单元，注明所有产品所需要制造的数量而形成的表格：
由于市场及客户订单变化的可能性越来越频繁与剧烈，因此在PSI表格中其实只有N+2（月或周）的数据要求十分准确（一般为90%以上），否则不准确的数据将使得PSI失去了指导意义，甚至会导致错误的决策与行动l每次滚动更新之后，做出变化对比表格一目了然以PSI计划的数据为基准，采购部门将研讨物料的采购与供给能否满足需要？生产部门将研讨产能是否满足、人员数量是否满足？工艺工程部门将研讨设备、工装夹具、物流器具是否满足要求、、、、这些研讨被称为生产构造检讨，这才是所需要的严谨的订单评审。
制造板块与供应系统将各类检讨的结果与市场营销板块通过PSI计划商讨会的形式，也就是订单评审，充分沟通、交流与协商，从而形成PSI计划的执行纲要。有些时候，调整PSI计划也十分必要。
后续计划。依据PSI计划而制定的后续事业计划（人员计划、投资计划、费用计划）才有依据，也更合理。避免了拍脑袋的决策以及拍胸脯承诺的通病。
大野耐一的看板拉动
看板式拉动是丰田的独门绝技
丰田的看板管理是大野耐一于1953年，在听说美国有一种超级市场的时候突然迸发出的一个灵感，宛如牛顿被苹果砸了脑袋。
大野耐一发明的是一个‘物料领取指令卡片’，用于指挥工序排程和工序间的物流配送。以这张卡片为基础手段，丰田建立了拉动式生产中的柔性排产方法。
最开始丰田内部称这种卡片为‘传票卡’，后来美国人学习丰田的时候，感觉这个名字不太好听，大野就重新起个好听点的名字看板Kanban。
丰田的看板数量计算与调整是以月度为单位，这是丰田的产业地位、自主品牌为主、MTS的市场模式决定的。很多其他的制造型企业未必有这样的地位与订单模式，它们的排程跨度也许只有周度、甚至几日，因此从这点而言不可完 *** 用丰田的做法。
TOC DBR的瓶颈拉动
高德拉特博士创建的TOC理论中，最重要的成果之一便是瓶颈改善五部曲，其中的拉动思想十分明确。
①识别制约因素。这是TOC的基本原则。
②更大限度地利用制约因素，挖掘潜力。首先不要考虑通过增加投资、或者增加人员的方式，而是从人员管理、作业时间规划、设备管理的角度更大限度地提升产出能力。
③让制约因素之外的因素全部服从于制约因素
通过控制制约因素之前的工序的投料时间而将在制品数量减少至更低的状态，原则上只在制约工序之前设置缓冲，之后的工序不设立在制品。具体的方法就是DBR放弃传统的让每个工序产能负荷更大化的思考方式，转变为有产品时尽快做、无产品时原地等待的系统思维④提升制约因素的产出能力。如果不进一步投资或增加人手，产出能力将无法继续提升时，也必须投入资源。
⑤注意惯性，返回之一步。当解决了之一个制约因素之后，整个系统将会出现新的制约因素，因此如此的循环往复才能持续提升。
1、DBR模式中的瓶颈拉动
鼓Drum：瓶颈CCR
在生产加工过程的内部，排产计划的关注对象是CCR（Capacity Constraint Resource，产能制约资源，也就是瓶颈）排产计划的基本原则就是保证瓶颈工序CCR可以满负荷运转，不能出现负荷不足、计划停产等影响全流程的产出所以排产计划就需要十分明确地给出CCR的日次生产计划，并且日次负荷率需要接近100%当然如果能够通过工艺改进、设备\人员投入方式提升CCR的产出能力，将CCR转变成为非瓶颈则最为理想，但在未能实现之前只能根据现状做出最为合理、产出更大化的排产计划缓冲Buffer：物理缓冲
在生产一切顺利的理想状况下，由于其余工序的产出能力皆大于CCR，因此完全没有必要设定在制品库存（缓冲）但如果更现实地考虑到生产过程中可能发生的意外停产或波动，并且为了保证即使出现了突发的意外也不会影响CCR的负荷，则有必要设定适当的缓冲TOC缓冲有很多类型，如原材料缓冲、瓶颈缓冲、成品缓冲、装配缓冲、公共资源缓冲，还有时间缓冲。当然了，物料缓冲也可以转化为时间类的缓冲，如采购周期、冲压生产周期、装配周期、成品库存周期等等缓冲的大小如何确定呢？很遗憾没有统一的规定，凭计划员和调度员的实际工作经验，差不多就成。高德拉特博士说过：粗略的对胜过精确的错，这里TOC就是需要大概的对。只要克服惰性、持续降低、不让CCR负荷受到影响即可绳Rope：首工序投料时间点
在制定排产计划时，首工序A何时开始投料生产十分关键，它决定了整个生产流程能否满足订单交付的时间要求在SDBR的模式中，可以首先设定产品的投料绳长以及出货绳长，再根据瓶颈的累积负荷所达到的日期，结合这两个结果自然可以反推出投料的日期不到投料日绝不允许投料，物料不齐套绝不允许投料成为投料控制的两大铁律改善与尽善尽美
不扫一屋 何以扫天下
在二战后的一片废墟之上，经过短短三十余年的奋斗，日本制造业于二十世纪的70年代在全球迅速崛起，创造了人类产业发展的奇迹，让全世界刮目相看.
一大批日本企业在全球的制造业中脱颖而出、甚至在部分行业引领全世界。丰田公司更是创建了革命性的制造模式TPS，被西方学者深入研究并称为精益制造Lean Production，至今仍是全人类制造业的高峰和标杆。日本制造业成功的秘诀究竟是什么？全世界的专家一直在深入研究，结论居然简单得让人不敢相信，那就是改善活动KAIZEN"。
美国精益专家赞叹道：改善是日本继神道教、佛教之后的第三大宗教。改善像一片沃土，培育微小而持续的改变，实现至臻境界！改善思想的创始者金井正明有如下的经典论语：
如果你只学一个日语词，那么就学Kaizen！Kaizen持续改善的策略是日本管理部门中最重要的理念Kaizen是日本人竞争成功的关键，Kaizen意味着持续改进Kaizen意味着涉及每一个人、每一环节等的连续不断的改进：从更高的管理部门、管理人员到工人丰田在发表的丰田之道中，明确地提出丰田两大DNA：持续改进及对人的尊重。
令人遗憾的是很多中国企业至今不太重视改善活动，甚至还有点瞧不起它，认为改善就是小打小闹、胸无大志、难成大器。在万众创新的口号推动之下，我们更迷恋美国式的创新。创新固然很重要，它会带来突破性的进步，但人的智慧也能体现在持续改进，经过长期的积累必将产生飞跃，中国古话三个臭皮匠赛过诸葛亮正是这个道理。忽视改善，实在是一种智慧的巨大浪费！
改善需要另类视角与刮骨疗伤的勇气
缺乏IE式思维与安图稳定与保险是中国众多企业改善活动的2大硬伤
PE式思维：发现显性问题IE式思维：挖掘隐形问题克服精益制造系统是脆弱不保险的心理认知才能暴露问题 在日本被称为问题点显在化
很多人认为精益制造没有松弛，所以不够安全与保险。问题点暴露迅速，引发失落感更多人认为传统的大批量制造模式是保险的。巨大的缓冲区以缓减、甚至掩盖问题。从业人员无需高度紧张，更无需多能化、全能化其实丰田主张问题点显在化是快速发现问题、快速改善的一种策略。
持续改进必达至臻境界
改善的确可以从简单、细微之处入手，但绝不代表改善没有深度、高度与广度，不能体现高度的智慧创造。经过多年的PDCA式的企业实践与理论探索，改善成果不仅丰硕而且十分具有智慧。
初级改善：
定置管理看板管理目视化中级改善：
单元化细胞式生产CellLCIA自働化（赋予人类智慧的自动化）异常ANDON（指示灯）POKA YOKE（防错法） *** EDTPMTQMQCC高级改善：
事业目标与方针管理价值流图V *** 与精益优化准时化生产JIT柔性灵敏制造精益研发设计与可制造性设计DFM精益供应链SCM精益化计划模式与精准订单交付改善活动的对象十分广泛，不仅是现场改进，还可以包含运营的所有方面。笔者总结成8大维度，并且提炼了每个维度的重点内容与改善工具：
管理基石作业改善组织协同保持良好状态品质保证交期短缩压缩库存低减成本改善是一种策略而非手段
西方社会特别是美国式创新与日本式改善确实非常不同，但在企业中并不矛盾，可以并存并互为补充，不同级别、不同部门的职责与侧重点不同而已。中国老话红花还需绿叶衬一语中的！
理解持续改进对理解日本人和西方人在管理方法上的差异是非常重要的：
日本的持续改进是过程导向思维方式，而西方的创新是结果导向思维方式，创新和持续改进都是一个企业生存和发展所必需的不一味追求突破性创新（科技突破、管理突破、最新生产技术）注重渐变式细节性改进，达到从量变到质变的飞跃不追求以投资为保证的创新、戏剧性改革，强调以全员的努力、士气、沟通、自主、自律等实现的常识性、低成本改进人人可以参与，真正体现以人为本改善意识的3大核心：
问题意识持续改进自我反省Kaizen文化的４大精髓：
关注细节与过程（细节决定成败）修炼成精（持续活动而非运动）战术取胜（抛弃口号、专研方案）平民文化（全员参与、激励点滴智慧）日本式改善（Kaizen）活动成功的关键理念，也正是中国众多企业改善活动日渐消极、疲于应付、最终彻底失败需要反思之处：
尊重点滴智慧创造双赢价值展现人文情怀通过改善活动消除了流程中的诸多浪费、提升了满足客户需求的保障能力，正是精益制造体系中不可缺失的一环，更是精髓之所在。改善绝非是小打小闹、胸无大志。改善不仅创造出了人人得以参与的智慧创造平台与氛围，体现了人性化管理的理念，更是一种通过培养学习型组织而赢得竞争的策略。这正是改善的商道，也是实现尽善尽美的正道！
匠心宣言
专注、专研、专耕精益制造与精益管理二十余载，深知中国制造业过去的成长与崛起，更深感未来全球竞争之艰巨！实业兴邦之使命感一直深埋于心，每日催促我努力前行
有兴趣的志同道合者不要忘记点击右上角关注，这样就可以每天持续获取本头条号专栏分享的知识
欢迎关注、评论、收藏、转发与交流
