引言

在1996年出版的名著《精益思想》中，J.Womack与D.Jones提出了精益五项原则：价值、价值流、流动、拉动、尽善尽美，被奉为精益思想的经典表达，至今未被超越。但精益五项原则在认知上属于法、认识论的层面，它的背后又体现了怎样的世界观？服从于怎样的原理？从法之道的高度该怎样解读五项原理呢？只有清晰地解答了这些问题才能超越经典，拨开精益唯工具论带来的迷雾，真正看到那片至高的、清澈的天。

我从事精益的理论研究及企业实践已经整整三十载，一直在思考着这些问题，也一直在探究着令我自己感到满意的答案。

道理与天理

在一次广东欧博企管精益讲坛的直播间里，我聆听了创始人曾伟教授关于道理与天理的阐述，觉得非常有启发性，特别精辟而极富洞见。

中国人常说：有理走遍天下，无理寸步难行，中国人很讲理，但是，我们常常有理，可其他人为什么不听呢？

首先先把理搞清楚，理分为两种：一种理叫道理，道理是要靠逻辑证明的，是思维得出来的和用来说的；一种理叫天理，是不证自明的。

我们经常讲道理，说明这个道理是用来讲的，一个理都不会讲的人，这个道理对他意义就不大。因为他讲不明白，也就是想不明白。思维意味着想，言说意味着讲。无论是思维还是言说，讲的过程当中都有一套逻辑，道理都是通过这套逻辑得到证明的。

一般人人都认为自己讲道理，但自问一下：讲道理的效果好不好？之一，自己觉得别人不理解；第二，别人不接受；第三，别人就是不听。自己觉得道理都讲得明明白白了，逻辑也很严谨，能证明这个理，而且个人觉得思维的过程也是无可挑剔的，也讲清楚了，对方为什么不听呢？

最后的结果就是每个人都没讲理。每个人都认为自己讲理，别人不讲理，认为自己的理，别人就是不听。

其实，道理不是更大的理，道理如果是更大的理，那我们都会活得很开心，人与人之间就没有矛盾了，就没有争论了，就没有斗争了。但现实中讲理的世界还有那么多的矛盾，就是因为我们都在道理上走，各走各的道。

而天理是不证自明的。比如儿子不能打老子，就是不需要证明的天理。儿子可以不听老子，可以跑，可以吵两句、争两句，就是不能把老子揍一顿。但是，这个社会上也有揍老子的人，遇到这种人，我们经常讲这种人禽兽不如，因为他没有人性了。儿子不能打老子，天经地义，不证自明。

天理也叫公理，就是大家公认的理，在一个国家、一个民族范围之内都存在公认的理。人类也有一些公认的理，公认的理就不需要逻辑，就不需要去想，更不需要说了，它是一种客观的存在。

很多人平时只知道道理，不知道公理、天理。我们需要尽量搞清一些天理、公理，那么我们和别人沟通交流就不用那么费劲了，因为人人都能明白。尽管可以装糊涂，但不是真糊涂。我们不要讲自己的那些道理，因为别人不一定认同。

精益五项原则的天理与商道

在《精益思想》这本经典名著中，J.Womack和D.Jones将精益管理的核心归结为五项原则：价值、价值流、流动、拉动、尽善尽美。

客户原点 价值导向

价值原则告诉我们：企业的事情应该怎么样去判断它的对错？怎么样判断企业的事做得有无价值？以及如何判断价值的大小？这应该成为企业的之一个原则，但很多企业并不知道这一点。

如果要判断一件事情的对错和它的价值，我们首先就应该找到判断这件事情对错和价值的一个标准。这个标准是什么呢？

可能有人会说：这个标准从企业生产的角度来看，应该是生产的产量和产值。因为太多企业的人认同这个观点，而且还正在这样做，还在这样考核，还在这样奖励人，谁产量高就奖励谁。但是，这是不是正确的标准？肯定不是。

我们只要看一看企业仓库的库存，看一看各个工序之间堆积的那么多半成品或在制品WIP，我们就可以知道一个不安的事实，工人干得越多，成本就越高，因为那些库存都是成本，都是浪费（资金的冻结与产能的浪费）。因为企业没把产品即时给到客户，客户就不会给企业钱，客户给的只能是你已交给他的那一部分的产品的钱。

当我们不断地追求产量、追求产值的时候，特别是每个车间、每个工序都这样做的时候。其实，企业是越来越不赚钱，因为大量的在制品、成品都在车间里面、成品仓堆着。企业把大量的生产能力都用来生产这些库存，那就意味着真正客户要的，企业能够分配过去的生产能力不够啊！

如果企业的人都不关心客户应该得到的，只关心自己，只关心自己这道工序、这个车间的产量。至于是不是给到了客户，员工认为跟自己没有关系，那是老板的事，是老总的事，是厂长的事，自己只负责把产品做出来。如此做得越多，堆得就越多。很多企业就出现这种现象，拼命地排产，拼命地派工，拼命地督促大家干活，努力地加班、加点，结果，老板赚的钱越来越少，老板也搞不清这是为什么？

很简单，因为企业是从客户身上赚到钱了以后，才有钱分配给员工的。每个人都只想着自己，大家都没想着客户到底得到什么。而真正拿钱又是要从客户身上去拿。拿钱的时候，才知道找客户；干活的时候，就都把客户给忘了。

也可能不能说忘了，是真搞不清。车间的员工，工人、班组长、车间主任都搞不清现在生产的是不是刚好明天客户要的。有的时候，上面给安排一堆活，员工都要挑方便一点的去做。企业的考核也好，我们的脑袋也好，都在想自己怎么干得越多，得的越多。而没有想客户得到越多，我就赚得越多，都不这样思考。

所以，精益管理的五项原则里面，之一项原则是客户原点的价值。就是要求企业把正确的价值观重新树立起来，用客户的需求来定义企业的价值。也就是说，客户认为好的，这件事情就值得做；客户会认为不好的，或者客户没有感觉的，这件事情就不值得做。

比如：如果企业里面把考核产量作为车间奖励员工的一个标准，无论这个产量是堆在车间的某个地方，或者堆在下工序前面，或者最后把它堆在了成品仓，这跟客户一点关系都没有。因为客户没得到，这样做没有价值。也就是说，用价值原则来评判，这样的考核考错了，它没有价值。千万不要再这样考核了，千万不要再用这种方式评价个人的工作能力、工作业绩了。再这样做，企业就会走向毁灭，这绝非危言耸听。

精益的思维和我们常规思维的区别就是：一切都要以客户的需求为导向。把这句话要落到实处，不是变成口号；要视作公理、天理，而不是讲来讲去的道理。因为只有客户需求得到了满足他才肯付钱；只有客户肯付钱的企业才是赚钱的企业，这是公理，也是商道！

很多企业老板过去都挣到过钱，那是因为过去的市场机会好，大家管理水平普遍都低，都不知道精益管理。但是，现在有人懂得了精益管理，市场又相对比以前难多了，税务局也查得更严了，劳动局也查得更严了，还想像过去那样挣钱，恐怕连招人都招不到，又怎么去挣呢？

我们要知道，学会运用精益管理，人员其实是可以减少一半的，这样，缺人就应该不是问题了。真正会挣钱的企业是一直把事情做对了，就能一直挣钱，精益管理就是教会企业把事情做对。

企业都知道要以客户为导向，但关键是怎么让每个人的工作，如工人、班长、车间主任、厂长等，都能够跟客户的需求挂上钩？怎么让这种关系能够一览无余，能够一看就清楚，一看就知道我今天要做什么，什么时候一定要交到客户手中？而不至于停在一个地方，停半天、停几天都没人知道。停几天，就晚收几天钱；拖久了，客户烦了，就拖企业的钱，最后，客户被拖垮了，企业就收不到钱了。

如果企业跟客户打交道特别守信用，客户给企业钱相对就要爽快很多。准时出货给客户，让客户没话说。但提前一点也不好，因为客户还没准备好。提前给客户，客户仓库可能没有地方放。所以，不要快，也不要慢，恰到好处更好。

企业落实价值原则的关键是每个工人、每个班长，每个车间主任、每个经理、每个厂长都清楚自己这件事情跟最终出货给客户的关系。从而令每个人都有一个整体的观念，一个系统的观念。

价值流

什么是价值流？以客户为导向，满足客户需求而进行生产创造价值的一系列活动，叫价值流。

比如说，某一个车间要生产，采购要把物料买回来，技术部要把图纸设计出来，品质部要来检验，要做很多事。那么，怎么样让这些事情能够构成一个整体，构成一个链条？也可以把价值流理解成价值链，然后让每一件事情都对实现客户的需求有实际的贡献。

企业生产过程就是在做这件事。买的原材料首先要经过之一个工序加工，比如说开料，开料让这个材料的价值增高了一点点；第二个工序比如说车床加工，又让这个材料的价值增高了一点点；再比如后面的铣床加工又让这个材料的价值增高一点点；再比如后面可能是磨床，也让材料的价值增高一点点；再可能后面是装配，装备又让价值增高了一点点。

我们发现了吗？实际上企业里面满足客户需求的生产活动，都是通过一系列动作不断地把这个价值累加、累加、再累加。所以，每个工序增加的价值都是在满足客户需求，并不是一步到位的，是一系列的动作，构成了一个链条。其实，价值很难通过单一动作实现，一定会是一个链条，以前也叫价值链。但因为实际上它是一个价值增值的过程，是伴随着物的流动来增加价值的，所以称之为价值流。

这样就把每个人的活动跟最终的客户需求挂起钩来。企业先要让每一个人的活动，让每个班组的活动、每个部门的活动、每个车间的活动都跟最终客户的需求建立起关联。关联都没建起来，你考核得越厉害，结果就死得越厉害，因为你大量的作业都是不创造价值的成本。

也就是说，首先要把价值流动的过程梳理清楚，然后再看怎么建立每个环节，因为每个环节实际上都在做一件事，让企业的产品或者让企业的服务相对于客户而增值。

如果我们的动作最后没有让客户的需求得到增值，我们就不应该让这样的事情存在。但可惜，企业有大量这样的事情存在，根本跟增值无关，每天都在花费着老板的工资，花费着企业的费用。

相对于企业利润来讲，我们做的事情客户认了，就是做好事；我们做的事情客户根本不认，就是做坏事。企业里面整天好多人又干好事又干坏事，但是，他搞不清好事和坏事。所以，首先要把我们的工作梳理一下：哪些是跟客户增值有关的，哪些是跟客户增值没关的。和客户增值没关的，他不认的，就不要做了，做了就是浪费。比如：产品换模。换模没有增加客户的价值，所以我们要想办法把换模时间减短，再比如：有的人喜欢大批量生产，这样换模换线的次数就少，虽然换模换线的次数这种产能损失被降下来，但是库存的成本一定被提得很高，结果又把产能大量地浪费了。所以为了减少换模损失，唯一的出路就是把运用 *** ED技术将换模的时间降下来，然后把生产的批量也降下来，这样就可以快速地流动了。

价值流图V *** 是精益生产专用的用于分析价值流的工具，从图上就可以看得出并且可以定量分析得出哪些事情跟客户一点关系都没有，哪些事情跟客户有关系。

这是一个实际项目中的现状价值流图，它是顺着企业的工艺路线图来画的。这个企业之一个工序是供应商送材料过来，然后开料、封边、钻孔、清板、埋籽、最后包装，工序并不复杂。

价值流图和一般的工艺流程图有什么区别？

材料仓的原材料库存有多少写在里头了，还要把原材料库存被消化的时间写出来，这个时间按照产量可以推算出来的（大约4.47天）。再看之一道工序开料，不能够只写个开料，那就是工艺流程图，关键是要把开料的单件加工时间（标准CT）26.9秒填上。这个26.9秒里面不是仅仅指加工的时间，还包括取料、放料，甚至还包括等待的时间和交下去的时间。但是这个时间不包括作为在制品中间存放的时间。为什么要这样来计算时间呢？这样计算时间可以对改善有实实在在的帮助。

其实大量的时间不是花费在产品加工（特别是机械加工），而是用于等待。例如：1600件是转运下去的批量，这个批量越大就意味着做出来的东西会放在现场形成等待的时间越长，这种等待的时间客户不会付费，是无效时间要尽量减少。还有：中间在制品堆了2470套，相当于1.73天。

判断生产流程有无效率、有无价值，其实有一个很简单的标准，就是做出来的东西马上能够转运下去，如果每一道工序都能马上交下去做出来，让中间不要停顿。再看封边：封边的CT是25.9秒，它的批量1022件，中间堆了3000多套；钻孔，CT30.97秒、批量1022件，堆了6000多套；到了清板这里，CT34.7秒、批量600件，中间堆了6000多套；最后成品仓还要堆11.67天。

有了价值流图的定量数据，我们就可以分析哪些工作是有用的，哪些工作是没用的，这就叫价值流分析。这个产品的价值流图表明：单件产品的CT=148.57S，订单的交付周期LT=29.95天，如果以订单量1600件计算，价值创造率=（148.57*1600）÷（29.95*24*3600）=9.2%，可见这笔订单的价值创造率（时间效率）是多么的低下！

运用价值流图可以分析出订单交付的时间效率，更能看清效率低下的原因与产生之处，改善的结果就是通过消除等待与搬运的浪费以缩短订单交付周期，这正是实现快速交付的保障。在当今快鱼吃慢鱼的速度竞争时代，快速交付能力即可以更好地满足客户的需求，又能够击败竞争对手，可谓一箭双雕。这正是精益的商道！

流动

价值流是分析价值创造率的工具，而流动则是把这种分析工具最终落地的具体方法。怎么样才能让企业实现快速流动？比如物料齐套就流得快，满足下工序所需要的、有节奏的小批量生产及转运就流得快、实现快速换模 *** ED就流得快，等等。这些具体的方法对于工厂管理者来讲，真的是醍醐灌顶，会让管理者一下子会觉得看待企业的眼光一定要改变。

1、大野耐一的创新

《丰田生产方式》的作者大野耐一是怎么看待流动这个问题的呢？我们从该书中摘取他的一些原话：美国的工厂和日本的大多数工厂一样，车工只管操控车床。很多工厂的布局是50台或100台车床集中安装在一起，比如，车工这道工序完了，归拢起来送到钻孔车间去，现在还有人认为这样集中起来一道一道工序完成的做法，就是机械工厂的流水作业。

对于这种专能设备堆在一起的摆放方式（水平布局），大野耐一提出了一个很大的质疑，他认为这种摆放方式是我们流动不起来的根本原因。也就是说，要抓流动，首先要改变这种设备的摆放方式，这是一个常识。

企业建厂的时候，一般没仔细考虑这个问题，觉得就是应该这样摆设备的，开料就把开料的设备放在一起、钻孔就把钻孔的设备放在一起，认为这样摆放效率高，上工序交过来就可以集中生产，但是这里面有个问题被我们忽视了。

集中生产也好，效率高也好，都是从企业自己的角度来看问题的，如果从客户的角度看，企业效率高低跟客户就没有关系，因为企业生产的产品都放到仓库里去了，企业的高效率变成了高库存。对客户真正有用的是生产快速地流动，产品是大批量集中生产做出来的，还是小批量做出来的，都跟客户没有关系。客户关心的就是企业生产能快速地交付产品，能最快地得到他想要的东西。

我们现在知道这种集中摆放实际上对于流动没有帮助，相反恰恰是个障碍。这种集中生产的方式，很显然大野耐一是不认同的，做完了一批再挪动到下一批，这不是快速流动，而是大批量的移动。

他还说：美国是按照工种分小组的，一家公司分许多工种小组。车工只管开车床,如果要钻孔就必须送到钻孔的地方去。在车工工序中，常需要焊接作业，但是车工不能做这种活，一定要送到焊接工序去做。因此，需要的机器数量很多，人员也很多。在这种条件下，美国企业要降低成本，显然只有通过大批量生产。集中生产方式催生了大批量生产，大批量生产如果不能很快地流下去成为产品交给客户，就会变成库存。

大野耐一对此说：事实上，丰田生产方式的建立，就是从我本人向这种旧体制挑战开始的。。丰田生产方式是精益模式的原型，也就是说，精益模式首先就是要改变这种集中布局的生产方式。

大野耐一还说：我将那种把许多工件集中起来加工然后送往下一道工序的作法，变成按照加工工序布置不同的机器设备，有秩序地一件一件加工工作，也就是把机器设备改造成了生产流水线。。我在机械加工车间进行了改革，改革机器的排列，建立了流水线，不仅杜绝了积压产品所造成的浪费，而且实现了操作人员一人看管多台机器。

对生产现场来说，最重要的是首先把作业顺序做各种各样的改变，设计一种易于使人们的劳动流水线化的车间布局。相反，如果只是突然一下采用最新式的高性能机器，就只能造成过量制造的无效劳动和浪费。。一台开料机，对着一台钻孔机，对着一台封边机……就形成了一个生产流（当然不一定刚好是一台，实际情况可以根据需要调整)，生产过程就是个连续流，中间几乎不停顿，有可能把这些设备的空间都放到一起（垂直布局）。这就是著名的单件流的原创思想。当然在现实中，完美的单件流难以实现，但以设备的水平布局以提升流动性却成为了永恒的信条，单元式细胞Cell、局部专线式分流、小批量转运已经成为了现场流动的主流方式。

2、高德拉特博士的格局

TOC理论的视角与众不同，它认为聚焦瓶颈是加快流动性最经济的手段。对生产过程的要求是：系统产出更高（销售量的更大）、周期最短（准时交付）、且库存更低（成本更低）。但是各种异常（特殊原因）的存在和系统的波动（包括供应、生产、市场三个时间段），让生产运行充满了矛盾和冲突。因此如果从非瓶颈的任何一段或一点的局部入手进行改善，很难获得整个系统的优化。

高德拉特博士分析了整个生产过程，将其比喻为一个链条。而这个链条中，总会存在一个薄弱的环节（制约因素、瓶颈），限制了系统的有效产出。在没有充分利用、并发挥其更高能力前，无论是投资提高瓶颈能力，还是将资源投入到其他非瓶颈环节改善，都是不合理、低效的改善行为。

瓶颈改善五大关键步骤：

DBR排产法（斯拉根海默博士发展出了SDBR）是实现更大程度流动的工具。通过设定绳长、聚焦瓶颈的累积负荷而控制投料，实施生产进度的三色管理而实现有序的流动，即保障了准时交付与快速交付，又低减了在制品库存WIP。图示中的第三种模式正是DBR排产法的形象类比。

匠心宣言

专注、专研、专耕精益制造与精益管理二十余载，深知中国制造业过去的成长与崛起，更深感未来全球竞争之艰巨！实业兴邦之使命感一直深埋于心，每日催促我努力前行

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