遗憾的是，作为观察者，我们无法回到20多年前北京寒冷的冬天。看着这个瘦弱的年轻人，如何弓着背，弯着腰，扛着大地板，搬到车上，搬到仓库，最后累了需要人帮忙上厕所。
我们错过的是一部充满汗水和泪水的个人奋斗史。邓神伟，——17，从社会底层开始，挣扎却幻灭，幻灭又挣扎，就像一只没有脚的鸟，从南到北，从北到南扇动着翅膀，累了就在风中沉睡，心中永远不放弃希望。
当时，这是亿万工薪阶层背井离乡的艰辛的缩影。20多年后，最彻底的力量被虚无的尴尬和深深的渴望所激发。邓慎微的人生翻滚、蜕变、崛起，上演了一系列跌宕起伏的商业悲喜剧。
幸运的是，我们可以找到这样一个类似于这个时代中国之一代企业家的脚踏实地的奋斗故事。2002年，邓申威创立了红河谷皮革品牌，这似乎是一颗倔强的种子，发芽生长，艰难而真实。
10年来，风起云涌。不要说青山绿水障碍重重，“农民企业家”的双脚走遍千里河山，汗水和泪水沉淀成生动的照片，种子灌溉成大树。
2012年初夏，40岁的邓申威开着他的豪华宾利轿车，载着我们沿着广州繁华的街道，参观了鸿鹄集团组织严密的工厂和崭新的建筑。这是他创办红谷皮具的第10个年头，公司年销售额已经超过10亿元，这是任何一个当地同行都无法比拟的。
生意是怎样炼成的
一个传奇故事的开始往往是微妙的、粗心的和艰难的。
1989年的冬天，北京寒风如刀，17岁的邓申威在厚重的层压板下喘着粗气，呼出的气体在寒冷的空气中立刻变成了白雾。他想念家乡，四川自贡富顺县周边的一个小山村，已经离开半年了。
上世纪80年代末，邓神伟离开家乡，中国的之一波创业浪潮带动了之一波打工。经济相对落后的四川是劳务输出大省。成千上万的四川农民工像候鸟一样涌向“北广”地区工作。17岁的邓申威只是其中的一个弱者。
他和叔叔在北京市昌平区物资局当搬运工，每天早上9: 00骑着小货车到火车站，从火车皮上一层一层地抬到小货车上，运回仓库后再一层一层地抬下来，然后搬运到仓库堆放整齐。一块大板重十几公斤，一个人只能背弯再用双手勾住才能扛。每天一个叔叔和一个侄子每人要背500个层压板，每天各赚6分钱赚30块钱，但要忙到第二天凌晨3点，最后累得四分五裂，连厕所都蹲不下。
那些压抑的夜晚，没有固定住处的叔侄们躺在堆放的地板上，仓库里弥漫着刺鼻的甲醛味。年轻的邓神伟总是皱着眉头看着天花板，脑海里激荡着一个问题：我的未来在哪里？
机会不期而至。由于工作努力，邓申伟获得了物资局木材公司尹的赏识。1993年，尹请邓神伟承包了一辆东风卡车，主要承接木材公司的业务，从东北拉木材到北京。一年后，邓申威赚了20多万元。
24岁那年，带着20多万现金，邓申威突然浮了上来。听说四川老家很多老板靠给五粮液供应和销售饲料发了大财。他决定不再做卡车司机，回家收高粱，再转卖给五粮液。他买了一辆四万多元的北京吉普，一部一万多元的手机，腰间挂着呼机。可笑的是，两三天没人传呼，于是他给自己打电话，“这东西真响！”
邓神伟得意洋洋地回到家乡收高粱，但由于缺乏经商经验，他忽略了农民的信用问题。
他的资金链很快就断掉了，把车卖了都补不了窟窿。一夜回到解放前，他欲哭无泪。一切只能从头开始。邓申伟不得不来到富顺县城打工。最艰难的时候，他帮人开修路用的翻斗车，一周回不了家，累得只有趁堵车的时候睡觉。他的妻子则在车站摆个烟摊养家糊口。
终于，靠着自己的积蓄和亲朋好友的支持，夫妇二人分别做起了出租车和皮具店的生意。两三年后，夫妇两人又有了三四十万元的积攒。而这个开在偏僻小城的皮具店，则为邓申伟后来的人生埋下了伏笔。
没有什么能够阻挡一颗永不安分的心，即使曾经的失败，即使富足的生活。
1998年邓申伟决定再赌一把，投资50万元开一家火锅店。辛苦多年家境才好转过来，现在突然要开从未涉足过的火锅店，亲朋好友们都觉得，他一定是疯了。
邓申伟并没有头脑发热，经验教训使他变得越来越理性。前期，他花了大量的时间和精力，选择店址搞好装修，请来了重庆的火锅师傅，取名为“重庆鲜鳝鱼火锅城”。开业之前，他绞尽脑汁思考如何一炮而红。看到街对面正在练舞的老年秧歌队，他一下子来了灵感，请他们连续3天敲锣打鼓从东门走到西门，报酬是免费的火锅。
与此同时，他机灵地找到刚刚进入富顺急于打开市场的华润蓝剑啤酒，以只卖他们的啤酒为条件，换来了开业前3天每天免费供应200件的优惠，足以支持“开业3天酒水免费”的酬宾活动。
这些营销策略虽然如今已是屡见不鲜，但在当时仍是让小城人们眼前一亮，迅速使火锅店在当地窜红，40张桌子每晚几乎要翻4次台。仅3个月，他的火锅店就赚了50万元。
第二年，在云南朋友的鼓动下，邓申伟将餐饮生意做到了昆明，同样大获成功。这颗倔强的种子在经历了最原始的生意洗礼后，终于敲到了现代商业文明的大门。
那一瞬的灵感
英国著名文学家斯威夫特说：如果某人能使只长一棵草的地方长出两棵草，那么他就有理由成为比沉思默想的哲学家更有用的人。年轻的邓申伟确实具备这样的潜质，姑且将其称之为一种折腾的本领。
2002年秋天的昆明天气宜人。正把餐饮生意做得如火如荼的邓申伟，却收到了一个坏消息：自己的弟弟在昆明开了三家某皮具品牌的加盟店，生意还不错的时候，这个皮具品牌总部资金链出了问题，通知不再各向加盟店供货。弟弟一时六神无主，找到了邓申伟。
邓申伟无法袖手旁观了。多年来摸爬滚打得来的商业经验，又使他开始冷静分析起来：
餐饮业的供应链难以管理，不容易发展壮大，且当时的小天鹅、苏大姐、德庄和谭鱼头等川渝品牌业已形成气候，市场相对饱和。而当时的皮具市场，高端是LV、古驰等奢侈品牌，中端基本被舶来品占据，而低端则充斥着大量的杂牌皮具，没有一家中国人自己的皮具品牌。这其中就有巨大的市场空间。
犹如丛林里的猎豹找准了猎物，邓申伟毫不犹豫地将餐饮生意交托给朋友打理，转身进军皮具生意。可是，怎样才能起死回生呢？
首先是解决货源问题，邓申伟从广州请来几个做皮具的老匠人，开了一个皮具小厂房，为昆明的三家门店供货，主打具有原始民族风格的女包产品，单品均价定为150~300元。紧接着，为了在众多看似洋味十足实为杂牌的同行中鹤立鸡群，邓申伟决定启用具有中国风特色的品牌。一瞬间的灵感，“红谷”二字跃然纸上。“简单好记又有民族风情，让人联想到山谷中朝阳初升的意境。”
与此同时，他将店面装修统一改为返璞归真的民族风格，甚至把“红谷”两字刻在原木板上当招牌。这样一来，红谷的店面在昆明青年路林立的商铺中显得别具一格，很容易脱颖而出。
市场逐渐验证了邓申伟的分析，带有民族风的红谷逐渐被消费者接受。一个店每天能卖十几个包包，营收3000多块，一个月下来营收达到八九万元。原本还有些忐忑的邓申伟一下子兴奋了起来，“路子找对了，就要快马加鞭！”
为了连锁发展，他连夜赶制了十几本用于招商的小册子，上面印着像模像样的宣传语“来自异域风情，点缀自我风采”以及招商电话。抱着试试看的心理，他将小册子放在店铺里守株待兔。没想到虽然小册子错别字不少，但第二天就带来一个来自云南省文山市的咨询电话。
打电话的人名叫张洋，当年22岁的他从老家文山来到昆明，寻思着找点什么生意到老家去做。走到商铺聚集的青年路，他一下子就被红谷装修别致的店铺吸引住了，进而走进店里考察，顺手拿了一本招商小册子。
回到文山后，张洋思忖了一番：红谷这种女包专卖店，在文山当地还是一片空白。另外，其具有民族风情的设计和返璞归真的店铺装修，在少数民族聚集的文山，很可能会大受欢迎。于是，他拨通了小册子上的电话。
接到电话的邓申伟激动不已，他连忙告诉张洋，自己连夜赶来。当天下午一开完会，他厕所都来不及上，便直奔车站，连夜坐了12个小时的车，一泡尿竟然从昆明憋到文山。
邓申伟积极热情的态度让张洋暗暗吃惊。此前，他也联系过不少加盟品牌，但得到的反应，不是要填繁琐的登记表格，就是要等冗长的审批流程，像邓这样连夜赶来的，还是头一个。
两人一碰面，张洋还没来得及尽地主之谊招待一番，邓申伟便拉着他直奔当地的商业街看店。文山市就横竖两条商业街，邓申伟带着张洋一行人从早上八点，逛到下午四点，中午累了就在张洋家里的地板上铺张凉席打个盹，最终圈定了两三个铺面。
邓申伟给张洋算了一笔账，考量这些店址的人流量、购买率、租金和人工等因素，一个月应该能挣到1万多元。照理来说，为了吸引加盟商，厂商应该把盈利前景描述得比实际更好一些，但邓申伟的这笔账保守到甚至低于张洋的测算结果。
“这人靠谱！”张洋被邓的真诚打动了。一旁的亲戚私下提醒张洋：“看他那小眼睛转个不停，当心是骗子。”张洋摆了摆手：“怎么可能，哪有骗子这么勤快的？”后来，他不但在文山开了4家店，还因业绩突出被邓申伟请到公司来助一臂之力。
在初期的市场拓展战场上，邓申伟几乎都是这样冲到前线，亲自上阵。除了在选址、营销上给加盟商提建议，他甚至还帮助加盟商一起装修，细致到亲自动手刻招牌上的字。这种认真责任的态度感染了很多加盟商和跟随者。
2003年，红谷加盟店达到40多家，涉足云南、贵州和山东三省，同时设立了昆明海兴工厂，从生产端支撑起渠道扩张。这一年红谷年销售额达到了1000多万元，一切似乎顺风顺水。
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活着就有希望
红谷做大了，而邓申伟却总觉得心里不踏实，但又说不清为什么。那段时间，他常常梦见一双巨大的手从背后扑过来，半夜醒来一身冷汗。
2004年，邓申伟的老乡刀郎红遍了中国。《2002年之一场雪》和《冲动的惩罚》连七八岁的小孩都会哼上两句。邓申伟很喜欢刀郎的这两首歌，觉得这是一种情绪与压力的宣泄。可是，对于红谷来说，之一场暴风雪确实来得晚了一些，但随之而来的惩罚却险些致命。
这一年，邓申伟把总部和工厂都搬到了广州永兴，利用当地的皮具产业集群优势，扩大了生产规模。在渠道上，红谷开始启用走时尚明快路线的第二代装修，并向湖南、河北等地扩张，店铺数量达到了400多家。
然而，风暴往往发轫于被忽视的地方。供应链管理成了红谷木桶那块漏水的短板。2005年，邓申伟猛然发现，红谷的库存积压竟然达到了七八千万元之多！资金链断裂的声音几乎在耳边响起，更严重的是，扩张带来的一系列问题被引发了出来。
比如：很多加盟投资者，一直在疲于奔命的开店，前一个店的盈利用于开下一个店，始终见不到回报；门店销售岗位从业人员素质不高、流动性大，无法形成具有凝聚力的团队；增长主要依靠多开店，而单店盈利能力无法进一步提高。
所有的压力都向着邓申伟袭来，他深知，面前只有两条路：要么土崩瓦解，要么活下来就有希望。可是，问题究竟出在哪里呢？
仔细梳理供应链后，邓申伟不由得倒吸一口冷气，红谷的供应链早已乱作一团！
原来，初创以来，红谷一直采取铺货制，这种制度省去了加盟商在品种选择上的精力，使其不会因为盲目订货而导致资金和库存压力，可以很快地铺开渠道、抢占市场。
但是，红谷总部的管理团队远离一线，并没有对市场需求做出详细的分析，进而造成盲目下单，有些畅销款订单不足、长期缺货，有些滞销款却越积越多，造成库存压力。更好笑的是，有时候补订单，100个不够，就直接在后面加个零。
当时，红谷的供应链信息沟通极为不畅，人工统计数据的方式也很落后。一方面市场需求变化很快，另一方面工厂生产又需要较长的周期，这样一来，销售预估和生产排单几乎是一团乱麻。
到2005年底，严重的库存积压造成的资金占用，使得红谷已经没有钱给员工发工资了！万般无奈之下，邓申伟不得不向云南一个做餐饮生意的朋友借来几十万元渡过难关——再往前一步，即是万丈深渊。
痛定思痛的邓申伟立即组织人手，统计积压货品和已下订单未回货的数量，对已下订单未生产的货品进行控制，然后在终端推行捆绑销售的促销政策，比如买一个女包送一条皮带，或者送一个钱夹，推动了正品的销售，使毛利率下降，净利率提升。
紧接着，他将“铺货制”改为“订货制”，变原先的“生产驱动型”为“市场驱动型”。红谷总部每个季度召开订货会，今年春季发布今年秋的新品，今年秋季发布明年春季的新品，按照这样一个周期，加盟商根据当地的消费习惯、以往的销售数据以及对流行趋势的把握，选择订货的款式与数量，顺利实现从以产定销到以销定产的重大转变。
这样一来，公司发货总数即为销售总数，总部能够更准确地掌控生产与库存总量，极大地纾缓了库存压力。
接下来，他在公司内部组建了供应链管理部门，专门负责衔接前端门店和后端工厂之间的订单。另外，为了加强供应链上的信息沟通，他斥资200万元请来专业IT团队，为红谷量身打造了一套先进的ERP系统，同时在每个专卖店装上ERP的终端POS管理系统，让总部实时掌握一线销售信息。
在具体实践中他总结出了一套定、销、存、补、平、调、促、清、退商品流管理九字真经，各环节都有市场实时数据作为参考，还开通机动车间缩短畅销款补单周期，决策和生产效率得到极大提高。
通过两年一连串的组合拳改革，红谷逐渐缓解了致命的库存压力。红谷的商品存销比从2005年的6比1降至2007年的不到3比1。同时，2006年，按照现代化、信息化标准建设的广州江高工厂建成投产，700多家店铺带来了3个亿的年销售额。
终端即王道
商海浮沉20多年，邓申伟算是明白了一个道理：做企业永远是一个聚沙成塔的缓慢过程，你可以用速度建起空中楼阁，但缺了的砖瓦，终究是要补回来的。
一直以来，红谷采取了“规模至上”的国美式扩张模式。三四年来疯狂开店带来的奔波，加上滚动投入不见回报的压抑，渐渐使得整个红谷团队处于一种疲于奔命、精神紧绷的绝望状态。为了开店，邓申伟曾在两天之内辗转南京、合肥、蚌埠、济南和青岛五市。他麾下的各路诸侯更是有过之而无不及。
在这样的背景下，邓申伟开始着手提升各分公司和单店盈利能力，提出了“思想统一、执行统一、形象统一、服务统一”的终端四统一原则，开始了长达两年的整训。
首先是要统一思想，稳定军心。
在红谷内部，处于市场一线的销售员，年龄大多在20岁左右，且文化素质不高，缺乏社会经验。以往在面对顾客时，他们缺乏必要的销售技巧，甚至有时候在态度上也显得懒懒散散。这直接导致了店铺的销售业绩无法再上一个台阶。
为了改善这样的局面，邓申伟开设了红谷疯狂团队训练营，定期在广州、昆明和北京三地召集附近区域的红谷团队，组织市场培训。培训师即是邓申伟本人。他召集几个高管，模仿平时喜欢看的陈安之、曾仕强等培训专家的视频，结合红谷当下的问题，花了三天三夜时间，制定了一套对症下yao的培训计划。
其最核心的内容是，邓把员工们分成几个团队，这些团队同时进行模拟实际销售的演练，在竞争中落于下风的团队，将在众人的目光中默默地自行离场。这样的模拟演练，不但告诉员工们市场竞争的残酷，还向灌输了团队精神的重要性。
“北京那场训练营结束时，我们现场两百多人抱头痛哭，哭完了各自又奔赴各自的战场。”邓申伟煞费苦心的疯狂训练营，对于红谷的销售团队无异于一场洗礼。
其次是提升营销技巧。
邓申伟趁热打铁，推出红谷销售的“黄金三语”，即接待顾客时必须要说的三句话：之一句“中国人自己的皮具品牌”，是从品牌的角度让顾客明白红谷是什么；第二句“手工工艺纯真皮制作”，是从产品的角度让顾客感受到红谷独特的价值；第三句“全国超1000家连锁终生免费清洗保养”，是从服务的角度让顾客放心购买。
在培训店员们使用“黄金三语”的同时，邓申伟还将一些区域市场的先进经验推广开来。比如免费清洗顾客带来的任何品牌的皮具产品；还比如记住每个顾客的生日，并在生日当天发短信祝福，还派送一个小礼物。这些营销技巧迅速拉近了红谷与顾客的距离，建立起了两者之间消费黏性。
为了提升红谷终端从业人员的整体素质，邓申伟斥资千万邀请国内外著名专家学者成立了红谷商学院，下设皮具研发系、市场营销系、财务管理系和供应链管理系等七大学科系别，数年来为红谷体系输送了数千名精英人才。
与此同时，红谷总部加强市场督导管理，制订了天地墙人货光六个大项80个维度的终端检核制度和客、货、人、店、财五大要素的标准运营手册，力求千店一面。
通过人才的系统培训和整齐划一的终端管理，红谷终于完成了从批发型企业到品牌运营型企业，从单纯输出货品到输出整套终端店铺运营管理技术的脱胎换骨似的蜕变。
第三是店铺之间的协同增效。
在2006年以前，所有的经销商都有一个思维定式：只有完全空白的市场才是机会，有了红谷店的区域就不敢增加开店数量。很多片区经理在提高业绩的时候，总是抱怨市场饱和。
邓申伟可不这么看，他一直认为在各城市的主要商业街是可以同时容纳多家红谷专卖店的。这样做的好处是，专卖店本身就是品牌的广告，一条街从街头走到街尾，总能看到红谷的店，消费者对红谷品牌的认知就会得到若干次的强化，从而产生更多实际购买力。他决定亲自拿品牌的发源地——丽江试点。
2006年之前，红谷在丽江一共投资200万元开了四家店，一直在盈亏平衡点上打转，当地的经理总抱怨，丽江市场太小，支撑不了四家店的销售额。他来到丽江仔细考察，得出了一个惊人的结论：丽江的店铺数量太少了，还应该多开店！在众人吃惊的目光中，邓申伟重新在丽江布局，多开店开大店。
奇迹出现了，随着一家家新增红谷店铺的落地，丽江地区的总业绩开始节节攀升。原来，邓申伟认为，丽江拥有大量的游客，而人们在旅游时的消费欲望总是强于平常。红谷之前的亏损，并不是因为丽江市场不够大，而是因为自身的品牌影响力不够，给消费者的冲击不够。现在游客们不管走到哪里，都能看到红谷的品牌，红谷两字时时刻刻都冲击着他们的眼球。
邓申伟还发现，即使到了晚上11点，丽江的街道上依然游人如织，这时候人们的消费能力甚至更强。他尝试着将丽江门店的打烊时间，从晚上九点延迟到十一点，员工工作时间相应地从通班制改为倒班制，得到的结果竟然是，延长的这两个小时的业绩达到了以前一整天的水平，这意味着单店效益直接翻了一番！
至今，红谷在丽江已发展到11家门店，单店更高年销售额更是达到400多万元，丽江市场也成为红谷在全国小城市中更好的市场之一。邓申伟这种“一街多店协同增效”的战术，逐渐在红谷其他市场铺开，相继取得了不俗的业绩。
信息化的供应链系统，加上极具营销战斗力的终端，内外兼修的红谷驶上了良性发展的快车道。2008年，投资2个亿的四川自贡生产基地投产，红谷全国门店突破1000家，年销售额突破6亿元。
伙伴内生力
单从外型上看，人们很难将貌不惊人的邓申伟与中国本土皮具之一品牌联系起来。这个从社会底层一步步爬上来，至今仍以“农民企业家”自居的四川男人，究竟凭借怎样一种力量支撑起了红谷这个拥有1400多家门店、年销售10个亿的皮具王国？
从经济学的角度来考量，企业家是社会资源的整合者，而邓申伟确实善于整合一种极为重要的资源——人。
早在2003年，邓申伟就提出了“家伙伴”的企业文化，“家”代表和谐温馨，“伙伴”代表共创共享。其实，以家文化作为企业文化的中国民企已经屡见不鲜，但是，对于邓申伟这帮创业者来说，家这个词具有更深刻的含义。
“我们这帮创业者，都是在外打工风餐露宿好多年，过着颠沛流离的生活，对家的氛围格外向往。而一起打工受累受苦的工友，真就是亲如兄弟一般。”邓申伟身上确实有一种感召力，一些当年的兄弟，成了如今的伙伴。
当年在 *** 助过他的尹书记成为了北京分公司顾问；当年一起在富顺开火锅城的孔凡明，为红谷开辟了云南曲靖以及贵州市场；而如今贵州总代理何金虎则是当年邓在昆明开餐厅时的邻居……像这样的故事，在红谷还有很多。相似的经历和长年的交情，使这个创业团队很容易拧成一股绳，红谷由此得以站稳脚跟。
接下来的扩张需要更多的人才。而怎样才能聚集更多优秀的伙伴，并把他们的能力发挥到极致呢？邓申伟设计了一套从内部选拔人才的模式。
孔凡明的同学夏艳做过红谷的店长，在经营管理上很有能力。2004年，邓申伟听到孔的介绍后，立即找到夏艳、隆涛夫妇两人，问他们想不想创业。两人回答说，整天窝在家看电视，想创业都想疯了，但却苦于没有足够的启动资金。
邓大喜，连忙提出了一个早已备好的创业计划：开辟山东市场需要60万元，夏艳夫妇出资3万元，公司贷款给他们27万元，夫妇两人手里就有30万元，然后公司再出资30万元，与夫妇两人一起成立占山东分公司，各占50%的股份。
用3万元撬动了一个60万元的市场，这样的机会谁会拒绝呢？夫妇两人押上了家当，远赴济南。最终，两人艰辛的付出换来了红谷全国排名前三的山东市场，2011年其年销售达到了一亿多元。
在红谷内部，凡是经理级别以上的员工，都可以申请这种“四两拨千斤”的内部创业模式。在这套模式下，创业者与公司划定区域市场、签订业绩目标，不但可以领取月工资和年终业绩提成奖励，还可以作为股东获得相应股权的分红。
“伙伴”还不仅仅是针对有足够能力独当一面的经理级员工。只要在红谷工作三年以上的员工，都可以参与到加盟开店当中来，根据不同级别还可以享有不同的优惠政策。
员工们通常一次性拿不出这么多钱来开一个店，他们可以内部自由组合，三三两两地合伙投资开店，然后选定一个职业经理人来经营，自己则可以一边在公司上班，一边按股份收到分红。在红谷办公室里，不少年轻小白领其实都是年收入几十万元甚至上百万元的小老板。
公司中有优秀的人去做加盟的，加盟商中也有优秀的人来到公司。
2007年，红谷云南分公司的业绩已经连续增长缓慢，原本强势的市场反而落在其他区域市场的后面。邓申伟一连换了两任分公司总经理，仍不见起色。最终，他想到了文山的加盟商张洋。
年轻有为的张洋开创了不少店铺营销招数，比如，“免费清洗任何品牌的皮具”就是从他的文山加盟店流传开来的。在小小的文山州，张洋的加盟店居然长期保持全国单店业绩之一。另外，张洋在云南加盟商中间人缘特别好，大家都很认可这个小伙子。于是，邓申伟请他出山，担任云南分公司总经理。
结果，张洋不负众望，他不仅将文山的成功经验在整个云南推广开来，还研究出了不少新的营销思路，比如亲情营销，在店铺里放一些玩具，吸引儿童领着妈妈们到店铺里来；比如反向托管模式：派驻专业团队为加盟商打理店铺，提高店铺的运营效率，让加盟商轻松做投资人。
三年后，云南分公司业绩翻了十番，销售额连续三年雄踞红谷各大分公司之首。2011年，由于云南市场的出色业绩，张洋被邓申伟请来担任集团CEO，全面负责红谷品牌。“张洋来自于市场，管得好市场，又做过加盟商，能够从分公司和加盟商的角度看问题，加盟商都称他为娘家人。
行者无疆
2009年，邓申伟说服几个创始股东拿出15%的股份预留为员工股，用金*稳定住了高层团队。他说：“这些年来的成绩，高层团队居功至伟，他们有资格分享公司成长的红利，这也是家伙伴企业文化的一部分。”
如今，红谷企业已顺利实现了所有权和经营权的两权分离。以邓申伟为首的投资者团队和以张洋为核心的职业经理人团队，相得益彰。邓申伟得以从红谷的具体经营中解放出来，思考更大的世界，在他的胸中，占地300亩的国际物流商贸城的蓝图日渐清晰，另一位创始股东牟德彬任红谷*事会主席，也淡出红谷管理，如今已成为业界颇有名气的投资人。除了重大决策，所有的股东不再参与红谷皮具的日常经营，放手让80后少帅张洋纵马驰骋。
2012年是红谷的第10年。在邓申伟的战略规划里，过去两个五年的目标，分别是生存与提升，而下一个五年的目标，则是真正的品牌腾飞，“未来五年后，如果一提到女包，消费者脑海中除了LV，还能联想到红谷，那么我们就成功了。”
2012年春节，邓申伟一家从广州开车出发来到长沙，大年三十赶到石家庄过年。初一初二又赶赴北京、天津，初五赶到了南京。初六从南京到南昌，初七返回广州上班。“走到哪个市场，就在哪里过年”已经成为邓家过年的传统。
莫说青山多障碍，“农民企业家”邓申伟仍然在一步一个脚印地奋勇前行。红谷皮匠的传奇还在继续……
