谈到领导力，也许很多人认为这是经理和高管需要关注的事情。 小编整理了为什么学习能力是领导力的核心，欢迎大家参考。
<中心>为什么学习是领导力的核心
之一方面是管理业务
企业管理的目的是为了漂亮地取得工作成果，要在任何岗位上取得任何工作成果，除了自身的努力之外，执行者还必须了解专业的管理策略，必须具备“绩效管理能力”、“分析思维” . 能力”和“解决问题的能力”。 “绩效管理”是实现绩效结果，“分析思维”和“问题解决”是促进绩效改进和提升。 这样一来，首先要了解绩效规划，以便在协作各方和自己之间就要实现什么目标以及目标的结果达成共识； 第二，了解过程控制，以便在完成工作成果时，获得协作方对过程环节的有效支持，而不是问题发生后的问责； 第三，要懂得分析促进绩效提升，尤其是为你获得协同诊断，这样我们才能更客观地发现、分析和解决问题，从而更好地了解情况。 有利于达到提高和提高性能的目的。
第二个方面是管理他人
这并不意味着我们只要努力工作并拥有非常专业的管理策略就可以成功。 要获得最终的绩效结果，我们还需要团队的支持。 这就要求每个人都拥有并发展“团队协同”。 在目标的驱动下，如何获得他人的合作，如何与他人合作才能成功。
第三个方面是管理自己
只有做好了，才能有资格领导和管理他人。 因此，要培养领导力，首先要学会管理自己。
之一的。 学会管理好自己的时间，这就是“时间管理”。 只有这样，我们才能克服因时间管理不善造成的拖拉、摘芝麻、丢西瓜等不良习惯。
第二。 学会有效地提升自己，这就是“高效学习能力”。 在数字时代，数字技术推动了知识和技能更新的迭代速度，不学习意味着一闪而过的落后。
第三。 保持积极进取的精神，这就是“成就动力”。 只有渴望成功，才能使自己有持续的行动。 只有行动才能最终确保我们每个人都“成真”。
第四。 要培养良好的人格和品格，至少要有“诚实的品格”。 很难相信一个没有正直和品格的人，在职场上能有积极的人际关系，又怎么能得到别人的配合和支持。
领导力的 8 个核心学科
01
在他的名著《领导力》的扉页上，伯恩斯引用了 *** 的一段话：“联系群众，必须根据群众的需要，自觉主动……这里有两个原则：一个是 说群众其实是群众的自愿需要，是群众自己决定的，不是我们替他们决定的。” 伯恩斯对领导力的一大贡献是以领导者与追随者的关系作为领导力研究的主线。 伯恩斯之后的西方领导大师们也注意到了与群众联系的重要性。 首先，领导者需要认识到领导是一种关系。
“领导力是一种关系。如果人们对领导者感到更积极，他们更有可能在更高的水平上表现，”库泽斯说。 所以领导者试图让群众喜欢他们： 领导者经常做出其他人不同意和不喜欢的决定，但这并不意味着我们必须做出这样的决定或以“不喜欢的方式”行事。 我们可以关注我们“做”的方式，最终，从“不喜欢”到“喜欢”，他们仍然喜欢我们作为领导者。 我们这样做的方式是“让他们喜欢我们”。 二是密切接触群众，也要求领导者能够听到群众的真话。 欧洲工商管理学院教授曼弗雷德弗里斯和中国历史学家许倬云都建议领导人应该在莎士比亚戏剧《李尔王》中扮演“小丑”的角色。 “当然，这是一个理想化的说法，而且不太现实；因为小丑的角色通常不会持续到节目结束，”弗里斯说。 “但是，如果有一个内部圈子，或者一个人脉，作为测试现实的回声，告诉高管们事情的发展是一个好主意。” Fries 建议高管可以聘请一位领导力教练来填补这个职位。
领导者不是等待别人告诉他们真相，而是积极寻求真相。 因此，对于领导者来说，提问比倾听更重要。 吉姆·柯林斯 (Jim Collins) 发现，带领组织从平庸走向卓越的“5 级领导者”的真正技能是“提出正确的问题”。 因为当您提出很多问题时，您会获得很多洞察力。 我们注意到，五级领导问了很多问题，而且非常苏格拉底。 紧密联系人们的一个重要成果是建立了“共同愿景”。 库兹指出：导力是关于「共享的理想」，不只是关于领导者的愿景和价值观，而是集体的。领导者代表一群人或者有着一套原则的一项事业，而非只是代表自己。”
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讲故事 「讲故事」，在领导力中的作用越来越被重视。著名心理学家霍华德·加德纳认为：讲故事是领导者的主要工具。
而领导者在讲故事上，有两个主要挑战： 之一、创作出能够吸引人们注意力的故事。如果故事过于熟悉，只会消失在人们已经拥有的故事中。 第二、领导者讲述的故事，要在他的生活和行为方式中得到体现。 讲故事的一个关键，是要让听众建立认同、产生共鸣，或者用加德纳的话说： “故事中要有一面镜子，使得听众可以与之认同。比尔·克林顿是我听过的更好演讲者。他身处在有数千人的房间中，却能给人一种他知道每个人的感觉。如果他说了一些话使得某些人不自在，他能马上感觉到，立即调整自己的故事，使人们能够重新产生共鸣。” 在加德纳的启发下，蒂奇总结了三种重要的领导力故事模型： 1.“我是谁”的故事，像甘地那样的人，对自己的人生有个叙事。 2.“我们是谁”的故事，是关于我们如何团结在一起，如果是更大的事物的一部分。 3.“我们向何处去”的故事，就像“我们要穿过那条河流”或者“我们要翻过那座高山”。
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当好老师
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曾经长期担任《财富》世界500强公司美敦力CEO的乔治，从商界退休之后成为哈佛商学院教授。他说，领导和教练紧密相连。CEO总是要教导周围的人，帮助他们成为更好的领导者……主要不是自己当领导者，而是培养其他人当领导者。 蒂奇把「教练的作用」又推上了一个高度：领导者要打造教练型组织，在这样的组织中，不仅每个人都在学，而且每个人都在教。
他曾经应杰克·韦尔奇的邀请，担任通用电气培训中心的负责人。他认为，韦尔奇的成功，就是把通用电气打造成为教练型组织，而韦尔奇的继任者杰夫·伊梅尔特也在这样做。而且，伊梅尔特不是“单向教导”，也就是说，领导者既是老师，又是学生。这不仅是说领导者先学再教，更是说领导者以教来学。 在斯坦福大学，马奇被称为“教授的教授”。作为名师的他，对领导者如何当老师，有很好的建议： 老师应尽力创造一个让学生学习的环境，经理人应该创造一个让员工和其他经理人学习的环境。经理人还应有这样的信念(尽管对于经理人来说很难)：成功是来自他们学生的成功，而不是他们自己的。
当老师的一个重要工作，也是提问。 马奇说，“要常常问那些连自己都不知道答案的问题，用问题来做一些自己其实不一定相信的推测。我这样看待我的工作：不是告诉人们正确的答案是什么，而是提醒他们，他们此刻拥有的答案，不是全部的答案。”
04
从失败中学习 领导者必须善于从失败中学习，他们把失败作为锻造自己领导力的熔炉。
受本尼斯的启发，比尔·乔治强调失败的熔炉作用。 乔治说：“许多人经历的一个熔炉，是生命中的艰难时光，那成为一个关键时刻。我在哈佛商学院让学生写下他们的熔炉，几乎没有例外，他们都有意义重大的熔炉，塑造了他们的人生和领导力。” 历史学家许倬云则进一步强调，领导者还要从他人的失败中学习： 请允许我这么说：“成功，是众多理性的和非理性因素的总和。你可能只有一次机会成功，但是有一千次失败的机会。成功十分罕见，并且各自不同，而失败更加普遍，更有规律可循。所以，如果我们想要学习历史上的领导力，那么我们更好研究失败。比起研究成功，它们能教给我们更多更好的经验教训。
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反思 反思也是一项重要的领导力修炼。只有反思，才能产生顿悟。
库泽斯强调每天抽时间进行反思： 你可以重新规划你的时间，也许是这里15分钟，那里15分钟，你用学习者的方式来使用这些时间。
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也就是说，你抽身而出，进行反思：“我想要这个结果，我用这个方法做了，我做得如何?取得我想要的结果了吗?哪些结果好?哪些结果不好?我可以怎样做得不同?让我再试试”。 哈佛商学院教授小约瑟夫·巴达拉克则认为有两种反思：一种是库泽斯所说“向后看”的反思;还有一种“向前看”的反思，也有在某个情形当中进行的反思，向前看你需要做出的决策、需要做的事情。 这样的反思，更多是考虑你在意什么、你的价值观是什么，也许在某种程度上是你想要成为什么样的人。 这跟单纯向后看来理解自己是两回事。向前看，希望能够塑造自己，按特定的方式行为举止，依照特定的价值观生活，做出特定的承诺。
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深思 海菲兹的主要著作的主题，就是「没有容易答案的领导力」。对领导者来说，面对难题，没有容易的答案，领导者需要反复深思。
深思，首先要求区分管理和领导的不同，也就是海菲兹所说的「技术性问题」和「适应性问题」的不同，马奇所说的「疏通管道」和「书写诗歌」的不同。对问题的答案，也应该是深思的结果。因此，愿景需要立足于现实。 对于大师们来说，深思的方式和重点各有不同： ●对彼得·圣吉来说，深思主要是学习型组织的第五项修炼——系统思考;●对弗里斯来说，深思则不仅仅是用系统的观点看待事物，还包括深入领导者的内心舞台，思考内心的非理性因素;●对许倬云来说，深思则是要有历史感，历史感会带来远见，领导者需要有对未来10~20年的预见;●对成中英来说，深思则首先是区分道的阴、阳两个层面;●对巴达拉克来说，深思的一个关键是懂得：领导力面临的抉择，往往是在对与对之间的抉择;●对《基业长青》的合著者杰里·波拉斯来说，深思则是作为“组织建筑师”，思考如何打造基业长青的组织。 德鲁克曾说「利润对于公司而言，就像氧气对于人。」你必须要有氧气，但那不是你的目的，只是一个必要条件。这是领导者要深思的一个问题：我所在组织的目的，究竟是什么?
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认识自己 领导者还要深思的另一个问题是：我的人生目的是什么?这是另一项重要的领导力修炼：认识自己。 认识自己，既是乔治所说的「理解自己的人生故事」，或者是弗里斯所说的「认识自己的内心舞台，也是圣吉所说的「学习型组织的之一项修炼：自我超越」。
乔治谈到自己的发现： “我们访问了世界各地的125位杰出领导者，年龄从23岁到93岁都有。我们发现，不管年龄大小，界定这些领导者的是他们的人生故事对他们生活的影响。这也就决定了他们想成为哪一类的领导者，在哪里找到领导和改变世界的 *** ”。 听起来的确有点抽象，但重要的是它定义了领导者对自我的认知，比任何特质或特征都更加重要。 弗里斯这样说内心舞台： “内心舞台与这些问题有关：哪些事物激励你?哪些事物对你很重要?你对哪些事物充满 *** ?你对某些特定的事物是如何感受的?你对你是如何影响他人的懂得多少?……
如果你想做一个卓有成效的领导者，那么你对自己究竟是谁、你擅长做什么以及不擅长什么有所认知就很重要。 如果你不擅长某些事，也许你能采取些措施来改善，也许更好的策略是找个擅长此事的人来互补”。 圣吉强调，认识自己是一项没有尽头的修炼：在《第五项修炼》中，你能发现我们研究的一个基石是“自我超越”，五项修炼之一。 自我超越的一个关键，是个人愿景。在你的人生中，需要持续不断地问自己：什么是我真正在意的?什么又是真正重要的?
不是说你会得到一个最终答案，而是要始终在问这个问题。
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成为自己 认识自己的下一步，就是成为自己。 成为自己是成为更好的自己，成为自己想要成为、应该成为、可以成为的自己，是在认识自己之后展开的相应行动。
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圣吉说：“你要花费你的一生，坚持不懈地问什么是真正重要的，并以此来调整人生的方向。” 因此，成为自己追寻的热爱，而非众人眼中的机会。正如柯林斯所说： “成就伟业是困难的，一路上会有很多艰辛，如果不是从热爱开始，如果动力不是来自内心深处，一旦遇到艰难险阻，或者取得小小成功，你就容易停步不前。对我来说，热爱就像是内在的小小永动机，永不停止。我为什么要停止?我太热爱它了，尽管确实很难。” 这也是马奇所讲授的来自《堂吉诃德》的领导力课程。堂吉诃德以“身份”，而非“结果”行事。 堂吉诃德不关心结果。他关心的是成为自己，成为一个严格的骑士。在某种意义上，这部小说中最重要的句子是“yo séquien soy”——我知道我是谁。因为他知道他是谁，所以他采取行动。
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领导力的修炼，也正是人生的修炼 领导力大师们还有一项共识：领导力的修炼，也是人生的修炼。 乔治在自己的著作中写道，培养领导力品质，“回报不仅是成为一个更好的领导人，而是度过一个充实的人生”。 马奇指出：“领导力的基本问题和人生的基本问题，没有什么不同。” 来自印度的管理学者德巴希斯·查特吉告诉我们：如果说到目的，印度人的理解根本上是指人的发展——那是终极目的。因此，领导者的任务不仅是自己进行人生的修炼，还是带领其他人进行人生的修炼。
查特吉说：引导人们找到他们的自我——找到他们在肉身之中作为精神存在的宏大意义，这是领导者的之一项任务。这也是我把领导力作为我的“专业”的原因。我认为这不是关于领导力，而是关于人生。 因此，组织领导力的中心问题其实是：
如何创造一个组织，帮助自己和他人度过一个有意义的人生?
我从这些大师身上获益很多，他们启发我写出了《领导力十律》。领导力十律就是领导力的八项修炼，加上领导力的两个核心：承担责任和解决难题。
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