海底捞火锅，如今对于很多人都不会陌生，可以说已经接近于家喻户晓的地步。当时谁又能想到海底捞会从一家普通的临街火锅店蜕变为如今的火锅行业领头品牌?
下面一起来看看海底捞火锅创始人-张勇24年的创业成功史。
靠双手改变命运的火锅英雄-张勇
1994年，张勇还是一个只有技校文凭的年轻人，在做一名无聊的焊工。他和妻子、同学石永红、妻子凑齐8000元，在四川省建阳县一条街的二楼开了一家名叫海底捞的火锅店。这是海底捞火锅的之一家店。
起初，没有餐饮经验的张勇遇到了很多问题。店里只有四张桌子。连炒菜都不会的张勇，只能边炒边学，左手拿着书，右手炒菜。这样的味道一般是不可避免的，但张勇当时的观点是，味道不是整个口碑。
张勇抓住了一点服务，他找到了优质的服务能够弥补味道上的不足.起初，虽然他的店品味一般，但服务态度很好，服务很快，甚至帮助客人照顾孩子、提包和擦鞋.不管客人需要什么，他们什么都不说，一个个都满足了，所以很多客人还是愿意光顾他的店，这也让他的店逐渐走红。
在后来的发展中，海底捞逐渐开了更多的分店，走出二线城市，向一线城市进发。在整个过程中，张勇始终认为“店多了，一个顾客滑倒了也是我的责任。”是他的观点，这使得海底捞在发展过程中将服务特色融入到整个海底捞品牌中。“没背景没学历又不认命的人，只有靠双手改变命运了。”是张勇经常谈论的话题，也是一路支持他的核心价值观。
当初，谁能想到一家普通的火锅店竟然成了家喻户晓的名字。从一开始，张勇只是一个普通人，每一个成功的企业家一开始都不是很优秀，但都有一个特点，那就是“将自己认为应该做的事一直坚持下来”，而服务就是海底捞，这也是张勇一直坚持要做的。这也是现在很多人提到海底捞就贴好服务标签的主要原因。
海底捞的成功：远远不止“服务”
海底捞的指数级人气出现在2011年。北京大学光华管理学院客座教授黄铁鹰对海底捞进行了为期两年的考察和数十场讲座，完成了《海底捞你学不会》一书，该书于2011年发售，以现象级的价格脱销。
要做好一件事，几乎每个公司都会做，但海底捞已经把这项服务变成了“极致服务”、“变态服务”的代名词。
我要每个人都去
过海底捞的食客，对如下几个现象肯定印象深刻
1.让等待充满快乐
在海底捞用餐，排号等待绝对是不比用餐时差，在此期间服务员便会为你送上无 *** 免费续的水果零食。更令人惊喜的是，女士可以享受免费美甲，男士可以免费享受擦皮鞋等服务。
2.一条龙式服务，每个环节都统一标准化的服务方式
从停车，等位，点菜，中途上洗手间，结账走人，在海底捞用餐的整个过程中，服务人员都是统一标准化的服务方式，每一家店都是如此，能做到这一点就非常可怕了，足见海底捞对服务的重视以及对服务人员培训的严格。
3.及时到位的席间服务
服务员在席间会主动为客人更换热毛巾，会给长头发的女士提供橡皮筋箍头、提供小发夹夹前刘海;给带手机的顾客提供小塑料袋子装手机以防进水，给戴眼镜的朋友及时提供送擦镜布。这些细节不甚枚举。
餐饮管理及KPI上走过的弯路
当然，在张勇的奋斗史中并不是一帆风顺，他也走过弯路，遭遇过波折，在KPI以及餐饮管理上便是如此，下面是张勇本人关于这段故事的自述：
《我做了那么多亲情化举动，却败给一个吧台小姑娘》
1、KPI并非越细越好
当有了管理和被管理，有了KPI之后，人的行为会失常。
在KPI这件事上，我们是走过弯路的。
比如我们曾经尝试把KPI细化。
有人说你们火锅店服务真好，我有个眼镜，他就给我个眼镜布;我杯子里的水还没喝完，他就又给我加满了。
所以我们就写了一条：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分。
这下完蛋了，来一个人都送眼镜布。
客户说豆浆我不喝了，不用加了，不行，必须给你加上。
更好笑的是手机套。有的客人说不用，服务员说我给你套上吧，客人说真不用，结果他趁你不注意的时候，把手机抓过去给你套上。
这是干嘛呢?因为不这么干要扣分啊!
后来我就发现，老师早就讲过了，每一个KPI指标背后，都有一个复仇的女神在某个地方等着你。
2、考核翻台率的坑
后来我自作聪明地认为，那我就不考核这些具体的事情了，我考核一些间接指标。
我不考核你赚多少钱，我就考核你的翻台率是多少。因为翻台率高就证明你的服务满意度高啊，翻台率高不就意味着赚钱多了嘛。
结果有一天，我在北京一家店，电梯间里，听到一个四川人跟另外几个四川人讲：“我要让你们见识一下在北京的四川火锅有多牛逼，你不订是绝对没位置的!你订了座晚去几分钟，也是没位置的!”
我就纳闷了，怎么晚几分钟就没位置了?这不是侵犯客户利益了吗，客户已经不满意了。这还怎么做生意啊?
后来内部一问才知道，原来问题出在考核指标。因为预定客人不一定准点来，但现场还有客人在排队，空台等你的话，翻台率就少了一轮。
这下我就崩溃了，我找不到考核的指标了。
去掉所有KPI，只考核一个柔性指标
但是总得考核啊。
后来我发现，一家餐厅好不好，我们其实非常清楚。
我们都吃过饭，都传递过这样的信息：这家餐厅不错啊。很多人根据这个“不错”去吃了，然后说“确实不错”啊，这个“不错”就形成了。都没有什么指标，但是传递得非常准。
我发现，在餐饮行业里，柔性的指标起决定性的作用。
顾客满意度可能没办法用指标去描述，但是我们可以感知。包括人的努力程度也是，没有办法用指标去证明，但是我们的顾客、同事、包括去检查的人，都可以感知到。
所以我就决定，把所谓的KPI全部去掉，就只考这一个指标。
怎么考呢?一个副总组织一堆神秘人去考。后来发现非常准。这样店长也没话说了，你不能把差的说成好的。
我把我所有的店分成ABC三级， A级是要表彰的，B级你就在这儿待着，C级需要辅导。但是我不会扣你钱，会给你一定的辅导期，超过这个辅导期依然干不好，这个店长就要被淘汰了。
为什么我号召餐饮老板用计件工资?
1、避免因管理者造成的不公
在美国，服务员是很努力的，一个小伙子可以看八张桌子，动作迅速敏捷，还会跟你聊天，关心你。因为他们有小费制。
小费制整体还是不错的，我给你服务，你给我付钱。而我们的管理是，我给你服务，到店长那里去拿钱。
当管理幅度很小的时候，他可以做到公平公正。但是当人多起来的时候，他就做不到公平公正了。这时候大家的动力、企业的文化就会被破坏掉。
所以我就决定，我来拿这个“小费”，给你按工作量算。在餐饮行业，我们引进了计件工资。我大量地号召餐饮企业的老板，要用计件工资。
2、避免“非正式组织”的负面影响
计件工资就是干得多挣得多，表现好的你就让他多干。这就避免了管理上的很多难点和疑点。
一个组织背后是有非正式的组织力量在推动的。有时候当你觉得一个员工表现好，你把他树成先进的时候，对他其实是很大的“打击”。
我就见过这样的现象。一个员工在那使劲擦玻璃，其他员工在旁边聊天。擦玻璃的员工说，大家加把劲吧。你猜其他人怎么说?他们说，“你先进嘛”。那哥们一下就不吭声了。
他可能拿了一点奖金或者奖状，但是他要承受这种非正式组织带来的无形压力。
非正式组织的作用在这里面大到什么程度?
我曾经见过一个小伙子，干得可起劲了，干完自己的本职工作还跑到别处去帮忙，干完这个干那个。我说这是个好苗子啊，要提拔他。结果我们杨总说，不用提，他已经辞职走了。
为什么啊?
真相是这样的：吧台那边的小姑娘已经明确告诉他了，“不要在这儿这么表现了，我已经有男朋友了”。
——他不是为了海底捞在奋斗，他是为了吧台的小姑娘在奋斗。
你看，我想了那么多激励措施，做了那么多亲情化举动，还跟他们讲情怀和梦想。他们告诉我说他们也都听得懂啊，但事实的真相不是这样的。
所以我觉得有时候正式的东西和非正式的东西都要充分考虑到。计件工资就避免了一些“非正式组织”的负面的东西。每个人干多少你就挣多少，一下就简单了。
我们学了太多正式的管理方式，不能说它不好，但它的边界是很明显的。
张勇和海底捞的成功不在于服务，更多的是人性
从小编的角度认知来看，张勇和海底捞的创业故事，能够成功并不仅仅是服务，而是人性。
起初海底捞重视服务的初心并不仅仅是为自己，为店铺创造更多的客源，而是想让每一个在海底捞用餐的人都能享受到舒心，在家用餐的感觉。这一点海底捞一直做的很好。
在之后有了越来越多的店铺后，想要贯彻海底捞的特色就需要在管理上下功夫，但是张勇的管理方式就显得与众不同，管理有模式，无定式，讲求严谨性，也讲艺术性。他的出发点不仅仅是要让顾客好，也让每一个海底捞的员工，合作商能够过的好，无论是对食客，对客户，对员工，都离不开两个字，人性。
创业不分人群，不会因为你没有高学历，高文凭而将你拒之门外，在如今社会那么多成功人士当中，又有多少人一开始就是大富大贵之人?想做不一定能成功，但是不做一辈子都不会成功，说不定努力一下，梦想就实现了。
